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 李楠:中国消费市场还能释放90%的品牌空间

李楠:中国消费市场还能释放90%的品牌空间

2020-01-20

来源:“浪潮新消费

作者:

“80后每花1块钱的同时,90后会花4块钱。”

这是2019年天猫6·18的统计数据,意味着虽然90后比80后的人口少了30%,但消费规模却达到了400%的增长。90、95后消费能力的爆发,也是过去几年消费市场一片繁荣的根本驱动力。

但还尚未出现能真正撼动传统消费品巨头地位的新品牌。一是因为品牌打造的周期长,对新时代消费者的规律把握尚不清晰;二是传统消费品巨头,过去在供应链端形成的成本、技术优势短期内很难打破,行业集中化几乎是不可逆的趋势。

面对这一波消费浪潮,如何持续做好年轻用户的消费洞察?跟传统品牌相比,又该如何通过差异化的路径避开物理上的壁垒?成为新品牌做大的两个核心障碍。

“但凡进一个大市场,你一定会遇到这两种对手:要么是成本领先,要么是技术领先。但如果你在这两方面都没有优势,怎么办?还存在一条可能赢的路:洞察和设计领先。

近日,在峰瑞资本、水滴产品学院联合举办,浪潮新消费媒体支持的《新品牌创业课》上,前魅蓝总裁、魅族CMO李楠围绕90、95后的消费洞察、新时代下的品牌空间和方法论进行了三个多小时的深度分享。

“我们很明显地看到,商业世界的轴正在逐渐从500强这一头往100万的方向移动,移多少不知道,但未来最合理的商业世界一定不止500强,而是5000甚至5万强。这意味着,整个消费市场还能释放90%以上的品牌空间,我们真的是处在一个品牌创业的黄金时代。

李楠从2014年就开始研究90后消费者,曾在一年之内带领魅蓝从0做到年销400万以上的手机品牌中的全球增长率第一,并在2017年做到90后用户占比第一,对年轻一代消费人群有着极为深刻的洞察。

以下系李楠分享实录,经浪潮新消费编辑整理:

01 我们正在进入一个新的商业时代

在开始之前,我想先跟大家分享几个信号:

第一是中国的现状,新一代消费者开始统治市场。我们当年做“魅蓝”的时候,90后、95后还是个细分市场,但今天已经变成了消费主力。

第二是全球互联网的现状,用户的获取成本已经超越了用户的终身价值。这不是我说的,是“互联网女皇”(玛丽·米克尔)引用摩根斯坦利的数据得出的结果。什么意思呢?你用广告买来的用户,从他身上赚一辈子钱,都赚不回来广告的成本,这是今天这个商业时代很重要的变化。

第三是美国市场,我们看到了“原生数字垂直品牌”的崛起。什么叫原生数字垂直品牌,我们一会儿再讲。这是美国从2017年开始爆发的一个现象,增长速度非常快,甚至超过了亚马逊和阿里巴巴那一波电商。

这三个信号代表什么?我们正在进入一个新的商业时代。新商业时代的好处是有变化,变化的好处是有风险,为什么这么说?

我先问大家,商业最根本的问题是什么?是利润从哪儿来。大家如果能想清楚这个问题,我不敢说你是一个成功的企业家,但至少会是一个成功的商人。

关于利润的来源,我最后发现只有三点是可靠和稳定的:

第一是“垄断”,第二是“许可证”。但这两点跟大多数创业者没有太多关系,所以第三点很重要,叫“风险”。

如果我们既不达成垄断,又没有许可证,就必须在风险中寻求利润。如果有人说我没冒风险在赚钱,那肯定不牢靠,这种生意一定会有很多人来跟你竞争。

所以为什么说进入新的商业时代是一件好事?因为风险意味着获利的可能。但如何抓住新时代的机遇,获得利润?是个很重要的问题。

02 “时代”和“用户”是品牌打造的两大基石

面对年轻消费群体的变化,我们说自己是一个增长心智份额的品牌方法论。它不一定靠谱,因为商业世界千变万化,大家做的生意也都不一样,但它起码有一个传奇性的经营结果,希望大家当故事听的同时,也能有所启发。

故事发生在2014年12月,我们坐在办公室,账上突然多了5.9亿美金。你们一定也经历过这种时刻,账上突然多了一笔钱。无论这笔钱是1000万还是1个亿,它都会是你苦恼的开始。

因为不会有人白给你钱,他要么因为许可证,要么因为垄断,或者风险。毫无疑问我是因为风险拿到的钱,但这笔钱也意味着创业者特别讨厌的一个词:对赌。

最厉害的创业者是不签对赌的。比如今年增长了一倍的喜茶,它的创始人就拒绝任何资本的对赌。但这笔钱太大了,我们不能say no。

对赌的条件很苛刻:要求我们在18个月之内销售额增长100亿,同时亏损不能超过4个亿。

智能手机的入口级争夺是中国最残酷的商业战场,而我坐在办公室,面前有一张白板写着我们新品牌的名字:“魅蓝”,销量是0。

此时此刻,我体会到了作为一个创业者刻骨铭心的第一课:增长就是一切。如果没有增长,梦想、理念、价值观这些东西都没有任何意义。

但在一年之后(2016年),我们打下了这场战役,实现了350%的增长,并在行业里做到了全球增长力第一。如果年销10万台,翻10倍很简单。但我们是在真正有规模的时候,在年销400万的手机品牌中的全球增长率第一。

当你完成了规模上的对赌,他又会对你提出盈利上的要求。如何从用户手里获取更多的利润?

1、除了技术领先和成本领先,第三种可能:洞察和设计领先

品牌到底怎么做?我们当时也不知道。但在2017年,我们取得的成果是这样的:

第一,90后年轻消费群体的占比,我们是所有品牌里的No.1;

第二,我们真的赚钱了。在全球最残酷的商业战场上,面对着那些玩成本、效率、渠道扁平化的人,我们还赚了两个点。在200亿的经营规模下就是一年4个亿。

今天回过头来看,这个结果主要归功于我们做的两个关键性选择:

第一个选择是,我们做成长性的细分市场。如果我在三年前说出这句话,大家肯定觉得无所谓,我不做成长性的细分市场也能赢。

但我是在2014年就开始做90后和95后的用户,到今天已经过去五年的时候,我突然过去所有的努力,都变得越来越有价值。如果2014年我们选择了做80后的生意,可能今天就没有机会跟大家分享年轻消费群体的洞察了,因为80后已经不是今天中国的主力消费人群了。

当然,细分市场都有规模的问题,但如果你是以一个挑战者的姿态去做商业决策,成长性的细分市场就很重要。它有两点好处:

第一,可以帮你避开对手的主力。虽然我面对的是最强大的对手,但我避开了小米和华为,只需要面对红米和荣耀。

第二,选择了90、95后,就是选择了和时间做朋友。

我们出来融资的时候,整个市场的资本出口率只有4%,应该是过去十年最恶劣的情况。但我们仍然拿到了TS的代理费,并击败了市场整整40倍。因为过去五年,没有一个团队能在时间有利的维度上不停地积累能力和经验。

第二个选择是,我们也做消费者洞察领先的品牌。前段时间,雕爷一篇文章引起的一场争论:什么是品牌?什么是厂牌?我的判断标准是:当企业需要获取更多利润的时候,第一反应是降低成本的,就是厂牌;第一反应是如何打造品牌和占领消费者心智的,才是品牌。

说实话,最初做消费者洞察,是因为对手过于强大,我们只能如此。

华为属于技术领先,在这个战场上你有任何的可能性,但仅有一点,超越华为做出更强的技术领先是不太可能的。

小米属于成本领先,成本领先这个核心能力一点都不比技术领先差,因为它要求极其综合的能力。一旦达到成本领先,就能处于非常安稳的境地。

但凡进一个容量很大或成长性很高的市场,你一定会遇到这两种对手。但如果你在这两方面都没有优势,怎么办?我可以告诉大家,除了技术领先和成本领先,还存在一条可能赢的路:洞察和设计领先。

为什么洞察和设计领先有可能赢?第一,我在日本的十年间,见过很多公司就是这么走出来的;第二,这种公司在中国还很少,如果你想靠这条路取胜,实际是对手会很少。

所以对于消费创业者来说,如果做不到技术领先和成本领先的No.1,那你做去做洞察跟设计领先的No.1。

2、品牌打造的两大基石:时代、用户

这两个关键选择本质上都是一个精神:坚持不“me too”。这点精神跟做厂牌的路数是违背的,厂牌是什么东西好、什么增长高,我也这么干。但品牌是要在消费者的心智中占领位置,所以一定不能跟别人一样。

大家每天路过那么多的人,有任何人在你心里留下位置了吗?没有。但如果今天早上有个人穿了像企鹅一样的衣服在街上走,你会不会记住他?这就很有可能了。坚持不“me too”,本质上是魅蓝最核心的精神,也是能成就品牌的精神。

特立独行很简单,但如何在商业上成立呢?这里我想强调的是时间维度。如果是做厂牌,可能1-3年就能看到生意的成败。但品牌至少要3-5年的时间,并且在非常顺利的情况下才有可能做起来。整个品牌价值的回收,花费8-10年时间很正常。

我一开始强调变化带来风险,风险带来利润。但在做品牌的适合,这样的长周期必须要有相对稳定的基石来应对变化。品牌打造的基石是什么?我觉得有两个:

第一是“用户”,90、95后成为了今天的消费主力,但这个市场在5年前就足以支撑起我们的生意,所以只要是成长性的细分市场,用户在5年内都是稳定的;

第二是“时代”,今天的中国处在一个什么样的时代?有很多标签,比如说大国崛起,这一波的趋势在3年内也是稳定的。

所以不要看你的竞争对手在干什么,而是要观察用户和时代发生了什么样的变化。这样你才有机会制造一个与对手不一样的战略,特立独行的同时在商业上也能成立。

03 消费市场还能释放90%以上的品牌空间

1、90后的消费能力是80后的4倍

我们先看时代,要认知整个时代背景,第一肯定是看人口结构,找到市场上最大的消费人群。受计划生育影响,年轻的消费群体在不断减少,但这个速度还不到5%,而且基本渡过了最大的下降周期,后面会越来越好。

在目前的周期下,大概每年会减少2000万的年轻消费者。但我提个问题:他们花的钱是多了还是少了?阿里有一个数据:80后每在淘系花1块钱,90后会花掉4块钱。

这意味着,虽然年轻消费者的人口在以不到5%的速度减少,但消费规模却达到了400%的增长。所以逍遥子得出了一个基本的战略性结论:我们不再以京东为最主要对手了。

我说为什么?他说京东用户的成交年龄在增长,它冲着“1块钱”那边去了,但是阿里还在冲着“4块钱”那边努力。

今天,因为交易年龄,以及它所对应的消费规模的问题,阿里最主要的竞争对手已经变成了拼多多,拼多多的交易用户很年轻,只不过区域更下沉。

但为什么90后能花这么多的钱,而且是上一代消费能力的4倍?

第一是因为80后可能有各种各样的负担;第二是因为90、95后不买房了,我拿到了一个有趣的数据,发现90后买房的比例还不到5%,这是他们能释放这么强消费能力的一个重要原因。

所以我们仍然面临着一个非常美好的商业未来,而且新一代消费群体的消费规模还会继续增长。

2、我们正处在品牌创业的黄金时代

第二个问题,虽然我们知道这是一个规模仍然在增长的市场,但是从整个商业的发展逻辑来看,集中化似乎是一个不可避免的趋势。

比如手机行业,虽然大家的销量都在不断增长,但头部品牌跟其他品牌的差距越来越大,意味着行业集中度越来越高。

所以新品牌到底有没有机会?其实是有的。我们仔细去看,华为是如何不断获取市场份额的?靠的是不断增加子品牌,从荣耀到P系列、Mate系列等等。这不是一个偶然现象,小米也有好几个子品牌。

虽然市场在统计上是在不断向头部集中,但头部获取集中化的手段却是不停地做子品牌。这意味着消费者的心智在细分,他们要求更多的品牌。

美国市场也是一样,我们刚刚提到“原生数字垂直品牌”的爆发,他们这些年起了多少个品牌?都能获得消费者的支持,而且很多都做到了10亿美金以上的估值,现在还出现了专门投这类品牌的基金。

所以无论是在中国还是美国,品牌的数量都还有极大的空间。与此同时,美国还出现了更小的,都不能称之为品牌的商业单位,叫maker(可以理解为个体生产者,手工艺人)。

它起源于一家叫ETSY的电商网站,上市之后现在是50多亿美元的市值,10亿美元的销售额。它的平台上有多达100万的卖家,就是makers。阿里巴巴最主要的销售额从哪来?是500强。从商业世界的两个极端上,从最集中的500强品牌,到最分散的100万个maker。

我问逍遥子ETSY算不算威胁?他说不算,还太小。但我们很明显地看到,商业世界的轴正在逐渐从500强这一头往100万的方向移动,移多少不知道,但未来最合理的商业世界一定不止500强,而是5000甚至5万强。

这意味着,整个消费市场还能释放90%以上的品牌空间,我们真的是处在一个品牌创业的黄金时代。

3、“一点奢侈主义”下的新品牌机会

品牌数量会继续增长,但下一个问题又来了,那么多品牌出来会不会导致恶性竞争,最终大家都赚不到钱?

这其实涉及到利润的问题,我们以日本为例。因为在某些层面上,我们未来会很像日本:经济放缓,人口老龄化,年轻人越来越的佛系。

我们考察了日本的电风扇市场,发现做性价比的品牌占了60%的市场份额,在前者的基础上加价2倍的品牌获取了30%的份额,大家猜一下占据剩下9%市场的品牌加价率是几倍?7倍。

这其实代表了三类品牌,性价比、中档和高档,我们看到的特征是中档品牌的市场份额在不断减少。

日本针对这种信号,出现一个新词叫“一点奢侈主义”,年轻人没钱,又不想让自己感觉人生太失败,怎么办?就坚决地买性价比高的商品,但在自己感兴趣的领域,绝对不买便宜货。

中国的“一点奢侈主义”就是买毒的鞋,之前有个消费调研,问消费者花月薪的多少比例买东西,会比较容易决策,我记得从80以前的消费群体中观察到的数据是三分之一。但现在的年轻人已经完全背离了这个规律,他们就愿意花自己的全部月薪去买鞋。

我们把这种市场划分假设到极限,假设90%的市场份额被小米这类性价比品牌拿走了,面对这样的商业格局,我们有希望吗?我告诉你,依然有。

你算一下纯利,会发现虽然90%的市场被占据了,但它的纯利居然跟10%的高端品牌差不多。

“一点奢侈主义”是不是只有10%,未来会不会变成5%?我们不得而知,但还是要做时间的朋友。最终我们看到的喇叭口里,增长的是质,下降的是量。你多多少少还是会存下点钱的,但这些钱总不能全在小米之家花掉吧。

总结起来,就是传统中档品牌的空间被挤压,如果能做好性价比,就是市场主流,如果不能,那就要做高端品牌,而且不能只是两倍加价率,一定要七倍加价率,才能做一个真正的品牌而不是厂牌。

04 中国的商业变迁:买方市场和价值共创的中间阶段

我们再看一下中国的商业变迁,也就是中国整个商业环境的历史进程。如果这个东西不搞清楚,你的很多判断会非常混乱。

中国的商业变迁我们就看一个词:产能过剩,基本上可以解释大部分问题。为什么这么说?大家都知道有一个词叫“卖方市场”,卖方市场随着产能的满足,会演进成买方市场,但大家知不知道“买方市场”的下一个阶段是什么?

买方市场其实已经在强调品牌了,而它的下个阶段叫“价值共创”。怎么理解呢?我们从卖方市场开始梳理。

卖方市场的核心能力是什么?是供给、产能、产品。只要东西能造出来,就一定能赢。

在和中国大量的60后企业家交流的时候,他们经常上来就问生产线、成本、资金,因为他们就是用这种方式成功的。他们处在一个卖方市场,组织生产、组织资源比获取消费者要来的重要。

买方市场需要的核心能力是什么?答案是差异化的产品和品牌。

光会生产已经不行了,能生产就只是一个供应链,老老实实地赚5%,拿6个月账期。所以在买方市场中,产能的地位降低,品牌的地位提升,这是大家今天能在供应链里面如鱼得水的根本原因。

那“价值共创”呢?是服务定制和品牌价值主张。这不是我自己在胡说八道,是日本最成功的线下商业连锁7-11历史总结出来的。

7-11在战后凭借每周7天、每天10个小时的加强供给,赢了市场的第一个阶段。当市场进入第二个阶段的时候,它开始提供差异化的自有产品。

当市场进入第三个阶段的时候,又开始提供社区服务,比如邮寄、票务等等。它是整个日本商业演变历史进程的一个缩影。

为什么要讲日本?因为中国的商业变迁还没有走完,我们可以参照日本,在一定程度上预测未来。中国的历史阶段,肯定已经是产能过剩,不是卖方市场了。

整个电商市场发生了巨大演变,淘宝火的年代是解决有没有的问题;京东火的年代是解决好不好的问题;后来海淘火的时候,已经是解决美不美、是不是我想要的品牌的问题了。

同时,线下新开的shopping mall数量在不停地增长,人流的目的已经很明显地从寻找功能、寻找低价变成了寻找体验、设计和品牌。

如果今天你对一个90后的女孩说:我们去中关村看一下,华为最新的手机有没有便宜的?她肯定会皱起眉头,但如果你说:去看一下有没有好看的?她接受邀请的概率就会大很多。

这些都在提示我们,整个消费的方向都在往体验、往价值主张的方向改变,也就是所谓的“价值共创”。但在这个趋势上,还有一个我们不能解释的东西:拼多多、云集跟有赞。

所以要建立整个商业进程演变的概念,还必须还要搞清楚另外一个问题:中国的商业市场到底该怎么划分区域?

不同的统计公司会有不同的分法,我只告诉大家一个很简单的数字:3331,记住了这个数字,就至少能在区域上理解真正的中国市场。

“3311”是中国2C里面最大的消费标品行业的总结,具体而言就是:长三角占30%,珠三角占30%,北京、成都、武汉这些大城市占30%,剩下的其他所有地方占10%。

关于这串数字有两种解读:

第一种是说,如果做一个新品牌,上来先拿下珠三角就可以活,再拿下长三角就很牛,如果能拿下北京、成都、武汉,那么你就是一个全国性的大品牌;

第二种解读,那10%的广阔区域里有着如此多的人口,蕴藏着的大量的机会,所以拼多多上市之后,所有投资人都在谈下沉市场。

其实今天中国的商业分布非常不均衡,甚至我觉得北京、成都、武汉都不用特别考虑,只要拿下长三角跟珠三角,就等于拿下了中国市场。至于那10%,我相信因为资本的大量入场,也会很快增长起来。

在中国市场“3331”的局面中,正是因为前面90%的集中度如此之高,以及那10%的增长如此之快,才会有人争论到底是消费升级还是降级。

如果我们只看“333”的市场,中国已经过了产能过剩,而且毫无疑问已经进入了买方市场和价值共创市场的中间阶段。

最后,我总结一下当今时代几个比较重要的特征:

第一,90、95后开始统治并驱动年轻市场的增长;第二,品牌数量持续增长;第三,利润向低高两端集中,中档品牌的空间被挤压;第四,中国处于买方市场和价值共创的中间状态。

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