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他17岁北漂,一双鞋跑出千亿级生意

2019/3/15 8:43:46 来源:冯仑风马牛 作者: >点击率: 我有话说(6298人参与)

[导读]

  「伟大的事业不是靠力气和速度完成的,而是靠性格意志和知识的力量实现的!」

  在一线城市,安踏属于平凡的「大众品牌」之一;而在小县城,它却是当之无愧的名牌。

  这家产品算不上前卫和新潮的公司用 20 余年时间成长为中国行业第一、市值全球行业第三的综合性体育用品企业。许多当年和安踏同台演绎,甚至风头更甚的同行,有的已经黯然淡出舞台。它的速度和盈利能力,绝对让人敬佩有加。

  安踏的成长过程代表了以中国制造为基础的「草根企业」艰难的升级之路,同时印证了一个品牌的建立不仅仅是依靠灵感、运气和资本投入,它还需要一个持续发展的均衡体系,也需要一群执著、倔强、不会走捷径的人。

  在业内看来,安踏今天的一切离不开灵魂人物丁世忠的努力,作为创始人的他坦言:所有的伟大都是从艰苦磨砺中诞生出来的。

  1987 年, 17 岁的丁世忠没有资本,没有经验,凭借无畏的勇气,带着父亲半手工制作的 600 双鞋来到北京,硬是以一个少年毫不妥协的执拗和聪明,让晋江鞋摆到了北京各大商场的柜台上。

  在京四年,丁世忠不仅积累了「第一桶金」,还打开了眼界:为什么同样的工厂、同样的生产线生产的旅游鞋,人家带个耐克的「勾」就卖几百块,而自己的只能卖十几块?

  陷入思索的他意识到一定要有自己的设计、自己的产品,才能卖个好价钱,于是在 1991 年又回到了晋江,和父亲一起创立了安踏公司。

  虽然想法很好,但在残酷的竞争下,丁世忠创业起初依旧靠苦苦为其他企业代工挣钱。那时的安踏商标仅仅是简单的汉语拼音,甚至没有进行注册,一年的营业额只有几百万。

  直到 1994 年时,丁世忠才狠下决心打造自己的品牌,做内销市场,做中国人能买得起的鞋。

  彼时,安踏的鞋子虽然物美价廉,但渠道却十分有限。生猛的丁世忠为了提高品牌知名度于是学习耐克、阿迪,利用明星代言。

  1999 年,安踏的销售收入才不到 5000 万元,而丁世忠不顾家人的反对,拿出 1000 万做广告。签约孔令辉作为形象代言人后,安踏推出「我选择我喜欢」的品牌口号,并在国内率先开创了「体育明星+央视」的营销模式。

  2000 年悉尼奥运会乒乓球男单决赛,孔令辉力克瑞典老将瓦尔德内尔夺冠,安踏随之一夜走红国内体育服饰市场。在孔令辉的「明星」效应下,很快各地经销商纷纷主动上门要求进货,安踏的销售量倍增,以至于公司内部流传,「孔令辉一打,安踏的收入轻松就过亿了。」

  此后,安踏完成了从生产到自营销售体系的构建,并着重在二三线城市渗透。为了提高品牌知名度,安踏又陆续签约了 CBA ,中国奥委会, NBA 等。

  「每一个品牌都有自己的成功模式,你要完全照搬别人的模式,很难成功。」除了广告做得好外,安踏的成功与其市场、产品、营销、管理和员工关怀等方面有必然联系。

  丁世忠和安踏集团的高管团队一直坚持亲自上门店考察,坚持亲自了解市场和消费者,安踏将这种密集的走市场叫做「拉练」。他坦言:安踏就是草根。对这家企业来说,就是要立足在这个广泛存在于中国的二三线城市的大众市场,有了这个基石,有了「大品牌」,才有机会培育出新的「高端品牌」。

  在产品的选择上,安踏实行严格的评审制。每个季度,安踏都会邀请经销商的买手到公司总部,以无记名投票的方式,选出安踏下一季的主打产品。即使丁世忠个人不喜欢这些产品,或者有人觉得这产品「太土」,也要服从市场的需求。

  在安踏的「铁军文化」中,丁世忠特别强调「令必行,行必果,战必胜」的执行文化,只要工作一旦形成决议,不管多大的困难也要上,而且公司上下所有人必须坚决、充分、迅速地执行。

  安踏的产品之所以能够做到物美价廉,也离不开丁世忠扎根内心的成本控制意识。

  工厂起家的丁世忠十分懂得制造,每一个环节的成本都能做到心中有数,省掉「不必要的浪费」这一价值观早就成为安踏上上下下的共同目标。

  不过,这种节省绝不能以偷工减料为前提。丁世忠每天都会去检查产品,就连鞋子上有点灰他都扔进身旁的搅碎机去。

  正是这种对价格、质量的精打细算,安踏在一边积累财富的同时,走上了强势营销的路线。安踏与分销商之间的合作关系据说一直是业内最稳固的。在利润分配上,丁世忠一直坚持为代理商留出比其他品牌更多的利润空间,但他又一再强调不要将安踏的优势仅限于渠道。

  虽然丁世忠平时十分节俭,但在创新和员工关怀方面却非常豪爽。

  「作为核心竞争力,一个企业如果创新跟不上,等待它的只会是死亡。」安踏在科技创新方面一直走在行业最前端,研发成本占到销售成本的 5.2% ,并率先设立行业第一家国家级运动科学实验室以及在美国、日本、韩国建立研发中心。

  在员工关怀上,有人感慨道:只要踏入安踏,你所要做的,只是安心工作而已,其它完全不用担心。安踏有「安居计划」、「医疗无忧计划」、「最美海景餐厅」等多项福利,司龄和公司「同庚」的大有人在。操碎了心的丁世忠常对财务同事讲:关于员工福利这一块,你们不要老说成本多少,亏多少,花到员工身上那就是赚到。

  ▲安踏食堂中午供应的一份二十元商务简餐

  当然,安踏的发展不可能一帆风顺,也有遭遇挫折的时候。

  2007 年,安踏在香港联交所挂牌上市,创造了中国体育用品行业市盈率及融资金额最高纪录。快速增长的营业额,不断膨胀的团队,让丁世忠明白仅仅依靠经验已无法超越管理的极限。安踏自身培养人才的速度也无法跟上公司成长的速度。「去家族化」成了他绕不开的坎。

  为了打造一个现代化的企业,丁世忠花费巨资请来全球顶级咨询公司对安踏进行了战略重塑。他通过用股权换管理权的方式,让一些亲戚退居二线,同时职业经理人们被丁世忠相继请到了安踏,管理团队才日益变得多元化。

  推崇新管理方式后,丁世忠将自己从公司事务中解放了出来——花大量时间吸收有效信息,与公司员工进行交流,思考公司的战略问题,而不是每天忙着开会。

  「过去的中国体育用品市场和服装市场,都是品牌批发模式,就是花钱投广告,树立品牌,然后把产品卖给经销商,提供一套标准给经销商,基本就完了。」

  多年来的过度扩张最终导致中国体育服装行业在 2011 年全面爆发危机。

  在这一波求生的转型中,安踏在本土运动品牌中率先复苏,与丁世忠的两个决策相关:其一,找准定位,找到市场上需求旺盛的群体并坚持下去,即大众市场,如此才能实现消费群体差异化;其二,商业模式转变,由品牌批发转变为品牌零售,同时实现了品牌增值、增收和把握终端市场,降低库存的目的。

  2013 年底走出低谷后,安踏开启了国际化战略。丁世忠先后收购了英国运动品牌 Sprandi ,与日韩企业联手成立合资公司。为了加快国际化步伐, 2018 年下半年,安踏还以 371 亿元的价格,向芬兰体育集团 Amer Sports 发起收购。

  在致全体员工信中,丁世忠坦言,「公司的每次重大决定,都是要把看似不可能的事情变成现实。而我每天都在思考:安踏是谁,从哪里来,我们要到哪里去,我们的使命和价值是什么。」

  「很多人问我,安踏人的画像是什么?我觉得有两点,一是要有品牌特征,二是要有零售特征。品牌特征就是要有品牌的意识,做任何事都要从安踏是一个品牌公司去思考;零售特征就是一切以消费者为导向,服务好我们的消费者。」

  「一个人可以走得很快,但一群人可以走得更远。」丁世忠正带领安踏朝耐克、阿迪发起进攻,永不止步。

  他曾自我评价:最大的优点就是敢学敢用,最大的个性就是不断地否定自己。

  当有人指出「晋江系企业家一般都被看作没文化」的时候,丁世忠反驳道:什么叫文化?高度就是文化。做生意的不是怕你没文化,就怕你没高度。

  图片来自网络

  本篇作者|大军 主编|王滔

标签: 责任编辑:[ranfulin]

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